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盒马鲜生创始人侯毅(下):抛弃过去 再次起航 | 观止研究院

2020/9/14 1:00:28 来源:原创 浏览:

文章来源于微信公众号--观止研究院


AI Maker


「 智能时代的塑造者 ·大器晚成篇」


一个创始人对自己要做的事情一定要很坚定,因为各种各样的人会有不同的意见,这个时候更要看得清方向,有对商业判断的自信心和定力。

——侯毅




3

第二次自我颠覆:

从经商个体户向公司管理转变

1992年,全球便利店之王的7-ELEVEn,首次进入中国市场,一口气在深圳开出5家门店,由此开启了外资便利店进驻中国的序幕。


1996年,日本第二大便利店“罗森LAWSON”在上海的长宁区古北路开出了中国的第一家店。


受此启发,中国本土便利店品牌也在同一时间,走进了中国千家万户。


1993年11月,拥有200多家门店的“百里臣”,已是深圳本土创业悠久的专业便利店品牌,也是深圳本土第一家标准的便利店。随着国家政策对连锁便利店的扶持鼓励,商超、大卖场企业也纷纷入局便利店、社区店。


1996年在上海成立的可的便利店,1997年在上海成立的联华快客,1998年在南京出现的苏果,以及1999年在北京问世的物美便利店。



1999年,侯毅来到上海以后,看到上海这种新型的零售业态模式,心中很受震撼。当时,正好光明乳业旗下的可的便利店正在招聘。于是,他选择进入了可的便利店,负责供应链和物流管理。


这一干,就干了10年,在这期间,他见证了可的便利店从20多家到2000多家的蜕变和可的便利店从传统经营向数字化经营的改变过程。


在可的便利店工作的期间,侯毅除了管理公司的事务以外,业余时间还喜欢搞搞学术研究。


他的“可的常温物流建设”、“可的冷链物流管理”、“可的便利店供应链优化管理”、“可的车辆调度系统”等多篇文章在《现代物流》、《物流技术与应用》、《物流》和《车辆》等专业杂志上发表。


2007年3月,可的物流中心被上海市政府评为“上海市物流十佳案例”。2007年10月,可的冷链物流中心 “基于食品安全的冷链物流管理体系”的项目建设获得上海市管理创新一等奖,并与2008年2月获得中国国家创新二等奖。


后来,由于可的便利店被农工商超市(集团)有限公司收购,所以侯毅选择了辞职创业。


2009年,恰逢刘强东决意大展拳脚之际,他希望借助亚马逊在FBA方面取得的巨大成果,在京东身上复制,需要一个懂物流和供应链,又懂互联网的人才。


此时,有着将近20年的实体消费零售经验,又是IT工程专业科班出身的侯毅便成为刘强东竭力诚邀的“猎物”。


当京东董事长刘强东找上门高薪挖人时,他正在埋头苦命捣鼓着自己的创业,那是一家专门帮人做系统软件开发的公司。这对于IT工程专业科班出身的他来说,正是老本行。但这次短暂的尝试最后以失败告终。所以他最后还是选择进入了京东,往北京任职京东物流总监。



侯毅任职期间,他全心投入到京东全套物流仓配体系的规划中,主导和参与京东快速配送从0-100的整个过程,深刻认识到京东快速送达的威力。


后来他转岗到京东O2O部门,算是京东生活服务业务“京东到家”前身的创始人,还曾负责过京东寄予厚望的“亚洲一号”工程。这个工程是京东立志将自动化运营中心打造成亚洲范围内B2C行业内建筑规模最大、自动化程度最高的现代化运营中心的一个项目名称。


侯毅在操盘京东到家项目时,主导和唐久便利店的合作。后来,侯毅发现轻模式难以解决库存和体验问题,于是向京东提出重模式的线上线下一体化解决方案,但方案被京东否决。


虽然侯毅理解京东的担忧,但是他也不想让自己的这个方案胎死腹中。2015年初,侯毅最终决定离开京东,回到上海老家。


这次的离开,也为侯毅再次创业埋下了火种。


4

第三次自我颠覆:

从公司管理者变成企业领导


北漂多年的侯毅回到上海老家后,觉得在零售行业摸爬滚打近30年后心中仍觉得还有未尽的事业。


有一天,他和同是上海人的阿里巴巴集团CEO张勇相约在咖啡馆唠嗑。当时他们聊到了生鲜电商。


当时生鲜电商举步维艰,侯毅总结为:高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全,无法满足消费者对生鲜的即时性需求。


基于此,侯毅想做线上线下一体化的生鲜超市,把模式做重。


此时的张勇正在探索一种线上线下一体化的新零售模式,听到侯毅想做重模式的生鲜超市,从线下开始做,再通过数据打通线下与线上。张勇当时只听侯毅唠了五分钟就很感兴趣。


他们在很多方面达成一致,比如:线下超市做生鲜已经得到验证,关键是线上毛利能否覆盖物流成本;超市品类能够满足日常消费所需,做线上同样成立;一个三公里范围足以养活几家大卖场,所以线上超越线下是完全可能的。


侯毅认为,基于超市做3公里物流配送,可以用常温配送替代冷链物流,成本可控,所以这个商业模式是成立的。


物流配送的问题聊完之后,张勇和侯毅谈到了前置仓的问题。


在线下要不要做前置仓的问题上,两人各有各的见解。但侯毅坚持超市本身就是仓,他说,“做前置仓有几个弊端,第一,损耗无法控制,尤其是海鲜水产类,一只螃蟹养三天就算不死,也得瘦2两;第二,租金高昂,上海的老工厂都改造成了创意园区,租金一平米七八块,而且上海也没有仓库可租;第三,没有流量,孤零零一个仓,怎么汇聚流量,如果靠地推、靠买别的平台流量,跟传统电商就没区别;第四,超市是可以盈利的,我本来就是传统商超出身,有什么好怕的。” 最终张勇还是被侯毅的这番话说服了。


为了更好地汇聚线下流量,侯毅又产生了做餐饮的想法。因为侯毅本身是“资深吃货”,经常出国旅游,少不了的就是海鲜大餐,而跟他一样的上海人并不少见。


问题是,国内海鲜价格普遍较高,尤其是新鲜、稀有的海鲜,价格更是高昂,侯毅想为什么商超不能做,为什么不能用互联网的方式把价格降下来。


于是他带队前往台湾参观上引水产,发现对方主要以餐饮为主,且食客80%来自大陆,这坚定了侯毅做海鲜的想法,餐饮的整体思路也基本形成。


侯毅认为,所有的大生意,都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意,在创业的第一天,就需要做好顶层设计,要搞清自己这门生意的本质是什么。


最终,张勇和侯毅达成一致:做超市,以生鲜为特色,线下重体验,线上做交易,大方向确定为超市+餐饮+物流。张勇特别提出,用户体验是第一位的,把消费心智做出来,形成消费粘性。


经过差不多3个月的交谈,张勇和侯毅一起确定了未来发展的4个原则:


线上交易大于线下

线上每天需做到单店5000单以上

在冷链物流成本可控的范围内实现30分钟送货

APP能自己独立生存,不需要其他流量支持



确定好关键方向以后,2015年3月,盒马鲜生正式成立,办公地点则是在阿里云的上海办公室。这支初创团队一开始只有7人,后来成功涨到18人,这和当年湖畔花园的阿里巴巴确实有些相似。


创办之初,张勇对侯毅说,“线上有优势的线上做,线下有优势的线下做。”


当时,盒马创始团队提出新零售的五个具体标准:统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。


虽然有了初步雏形,但是具体怎么做,侯毅也是摸着石头过河。那时候,他的心里只想着一件事,便是如何将超市、餐饮、物流那六个字融为一体。


即使过程艰难,他依然对盒马的未来充满信心。毕竟他们已经有了清晰的目标和顶层设计,具体的系统和流程,他们可以自己去创造。


此后半年,张勇经常与侯毅见面,平均每个月会见一两次,深度探讨项目的进展,调整发展策略。在两人多次碰撞中,盒马的发展标准越来越清晰。3公里30分钟这两个数字,也经过周密计算。


当时,在盒马门店筹备期间,首当其冲的问题就是,线上线下一体化的系统如何构建,包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销,复杂程度远超传统电商及线下商超。


因为侯毅是软件工程师出身,又有多年线上线下和供应链物流的工作经验,于是花了9个月的时间和阿里的系统研发团队一起完成了整个系统的设计和开发。


“虽然刚开发出来的系统很粗糙,但是能够跑通全流程,还是很令人震撼的。放到今天,这样一套系统其他人去做至少花两年时间。”侯毅如是说。



做足了各方面的准备工作后,2016年1月15日,盒马鲜生首家门店在上海金桥广场店开门营业,盒马App同步上线。没有剪彩仪式、没有开业宣传,一切低调进行,甚至盒马的高管都是分批前往。


开业当天,盒马金桥店的销售额并不亮眼,5300人进店仅带来十余万销售额,但到四月份,该店已经有七八千的人流量,尤其是周末,销售额是开业时近10倍。


通过金桥店,盒马跑通了整个信息系统和业务流程,包括销售流程、物流流程、会员流程和支付流程,并且成本结构越来越清晰。


商业模式成型,通过实际运营,证明了线下往线上导流的模式成立,而且线上能够超过线下,电商的效率也会远远大于实体店的效率。盒马APP在无外部导流的情况下也能够独立生存。



2016年6月,实际运营数据验证了盒马商业模式完全成立。同年9月30日,盒马第二家门店开出。这之后,盒马模式开始快速在全国复制。


在盒马门店扩张的过程中,因为选址等因素,也会出现一些与预期不合的问题,甚至导致关店。比如在城市的郊区开盒马鲜生,因为不符合周围居住人群的需求,所以没有什么流量,最后导致关店。但是也因为这个,他们开始根据不同人群的需求调整策略,发现在郊区开盒马菜市就很适合。


侯毅认为哪怕你在前期想得再好,也要在实践的过程中不断迭代,不断试错。只要你的顶层设计做好了,但具体实施的过程可根据实际情况调整策略,但前提是一旦做好了顶层设计,就不要轻易改变。



德鲁克说,能够成为企业家的人,是那些极个别的、优秀的、能发现并抓住机遇的人才,而不是那些把时间消耗在所谓的“解决问题”的人。


现在的盒马经过不断的实践和试错,以及不同的市场定位,已经有了盒马鲜生、盒马 F2、盒马菜市、盒马 mini 、盒小马和盒马里等形式。


市场变幻莫测,期待侯毅依然能坚持从零开始的勇气,并在解决问题的同时继续坚持寻找新机遇,不断创新。


5

侯毅的顶层设计


亨利·明茨伯格曾在《战略历程》一书中写到:


有人认为战略是一种向前看的过程,可是如果没有向后看,怎能更好地向前看?


有人认为战略是从上往下“俯瞰”,这样虽然可以看到“整个画面”,但是无法对整个画面有清晰完整的了解。


有人认为即使你能前看后看、上看下看,但都只是根据已有的事实作出的总结归纳,还得需要创造性的思维。所以你还需要从旁边观察,挑战传统观念,抓住潜在的机会,建立起适合自己组织的战略。


但是,世界上创造性思想太多了,多得让你应接不暇,所以你还得从这些思想中选择适合自己组织的。所以你还得向远处观察,提出的创造性思想必须与适用的环境相匹配,与将展现在我们面前的未来世界相适合。


这些前看后看、上看下看、侧看远看的观察或研究,你都做了,是否就能做出正确的战略了呢?


答案是 No, 要让这些观察或研究起到作用,还得需要你具备洞察力,具有把“事物看穿”的本领,也就是能看到事物的本质。


侯毅在创业的过程中,一直坚持顶层设计的重要性,认为创业者应该从创业第一天就要想清楚。他认为顶层设计的核心就是定义问题,你认为痛点是什么?你和别人的差别是什么?这门生意的本质是什么?


侯毅的这种想法其实和亨利·明茨伯格的说法是不谋而合的,核心战略制定者必须有看到事物本质的本领,才能让这个战略起到长久的效果。


2019年李想提出创业有五层楼:


第一层楼,生为普通人;

第二层楼,成为一个优秀的人;

第三层楼,成为一个优秀的管理者;

第四层楼,成为一个优秀的领导者;

第五层楼,成为一个顶尖的领袖。

(了解李想更多详情请点击此链接缔造两家上市公司,高中辍学创业20年,38岁李想的成长之路)


当时李想说的第五层楼,成为一个顶尖的领袖,必须能够给团队清晰的使命愿景和价值观,做好组织的建设,找到关键的领导者,让团队的每个人的价值充分发挥,不断成长,认知自我,认知协作,认知管理。


一个顶尖的领袖必须能够带领团队制定精准的战略,保证业务、人力、财务三位一体的去作战,让每一个人洞察商业、产品、技术之间相互的奥秘。


他所说的这一层又何尝不是侯毅所说的顶层设计呢?只不过侯毅先把它放在了第一位,而李想放在了最后。

看看网友怎么说

谷羽生活:改变人们的习惯,多样性,乐趣,生鲜天性不可集团采购。

MDC模式本地电商:事实证明,这种自建品牌,自建线上线下所谓统一的模式不可能成功!成本过高!盈利能力太弱! 新鲜感一过,就是评价格了。尤其是快速消费品,零售价格决定结果。

我想冬去春来:不就是个开超市的,说什么新零售

儒祺儒睿:这算是一种变相的广告嘛

庄崇沣的新零售:把失败说的那么清新脱俗

用户5573155866828:说那么多都没有用,就目前盒马的形式根本不可能盈利,德国的阿尔蒂尔和美国costco都是靠价格优势,盒马靠高价嘛?如果人均月收入2万以上能接受盒马,你能砸钱挺到那时候?

灞波儿奔30920222:一个金山人,不容易

小可爱问奈何:学习

雅鲁藏布江的鱼:放到更长的尺度来观注一下

安德列伯爵:果然成功人士简历都改了,08年我还和他一起开会呢。昨天经过盒小马都开始卖煎饼果子了[泪奔][泪奔][泪奔]

AAA100745672:现在盒马优势全无。

菲儿呢喃:现在的盒马越来越平常了,刚刚开始的时候我就开始买了,在金桥国际那里,那时候觉得买的出东西,价格有点小贵,品质不错,现在一点新鲜感也没有了,今年我会员也不续了。

小赢冲周伯通:中国的穷人还是不少的 就是有点小钱的人也不去买那么贵的 水果蔬菜啥的 我只进去过一次 看到标价 含泪默默的离开了

初0203:不是更换保质期吗?

CL天君:搞笑!好像他是可的总经理一样

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